AFFECTATIONS À L’ÉTRANGER : LES CLÉS DU SUCCÈS

De nos jours, de plus en plus de compagnies canadiennes optent pour développer de nouveaux marchés dans des pays étrangers.  Les raisons qui motivent ce choix sont multiples et varies d’une organisation à une autre. Or, il est évident que les raisons économiques, de représentation et de concurrences féroces sont au cœur de cette stratégie d’expansion. Qui plus est, dans la plupart des cas, cette stratégie est synonyme d’affectation d’employés dans ce nouvel environnement.

Les compagnies doivent donc prendre d’importantes décisions à savoir qui de leurs employés seront déployés à l’étranger. Pour ce faire, certaines variables sont prises en considération dans l’évaluation des différentes possibilités. Il serait juste d’affirmer que ces variables devraient logiquement être multiples, bien définies et similaires d’une organisation à une autre mais la réalité en est tout autre. Plusieurs études tendent à démontrer que les variables les plus communément prises en considération par les compagnies canadiennes sont les connaissances spécialisées d’un employé et son simple désir d’être déployé. Il est clair que les connaissances spécialisées constituent une variable incontournable d’une affectation mais qu’en est-il du désir d’un employé ?

Comme le mentionne Joly (2007), la première phase de l’affectation d’un employé à l’étranger s’intitule l’enchantement 1. Lors de cette phase, les multiples possibilités économiques, la découverte de nouvelles cultures ainsi que l’occasion de relever de nouveaux défis peuvent parfois faussement hausser le désir d’une personne à être déployée à l’étranger. Ainsi, des statistiques inquiétantes démontrent qu’un  pourcentage significatif d’employés affectés à l’étranger reviennent désenchantés de leur expérience et ce, pour plusieurs raisons telles que des difficultés d’adaptation aux nouvelles réalités culturelles et sociales, des problèmes familiaux associés à cette affectation (i.e., manque d’emploi  et de support pour le conjoint ou la conjointe, troubles d’apprentissage pour les enfants), une atténuation des opportunités économiques, un sentiment d’isolement sans cesse grandissant et bien d’autres 2.  Alors, comment peut-on baliser et bien encadrer le désir d’un employé d’être déployé à l’étranger ?

La réponse à cette question est à la fois simple et complexe. Sa complexité vient du fait que même si la plupart des compagnies canadiennes affirment que les variables telles que la capacité d’adaptation, les habiletés langagières et les ajustements familiaux sont essentielles à la réussite d’une affectation, ces mêmes compagnies confirment qu’elles ne font pas l’objet d’une attention particulière dans leur processus de sélection et de formation de leurs employés pouvant potentiellement être déployés3 . Cette situation nous amène à dire que la prise en considération de ces variables pourraient d’une part, baliser et encadrer le désir d’un employé d’être déployé à l’étranger, d’autre part, augmenter de façon substantielle, à court, moyen et long termes les chances de réussite d’une affectation et par le fait-même, faire perdurer la phase d’enchantement généralement associée à l’annonce de l’affectation à l’étranger. De cette façon, lors de son retour au pays, cet employé pourrait  davantage faire bénéficier ses collègues de travail, son organisation et même sa communauté de son expérience acquise en sol étranger. Donc, il est logique de conclure que tous seraient gagnants avec un processus d’affectation bien ficelé.

Alors, pour mener à bien un processus d’affectation d’employés à l’étranger, et en maximiser les chances de succès, une compagnie devrait s’assurer d’adresser les composantes suivantes :

Tout compte fait, comme la mondialisation des marchés ne montre guère de signes de ralentissement, il appert exact de mentionner que les affectations d’employés à l’étranger ne cesseront de croître dans un futur rapproché. Au Canada, il est d’autant plus important d’avoir un processus d’évaluation et de sélection solide puisque les occasions d’affectations se feront de plus en plus dans des marchés émergeants avec lesquelles les différences culturelles, langagières, sociales et politiques sont souvent très significatives (i.e., la Chine, le Brésil et l’Inde par exemple). Comme quoi, un employé avertit, préparé et formé en vaut deux…    

Nicolas Roy
M. Sc., CRHA, Conseiller en mesure et évaluation



1 Jean-François Chanlat and al., L’individu dans l’organisation : les dimensions oubliées [The Individual in the Organization : The Forgotten Dimensions], Québec, Les Presses de l’Université Laval, 2007, 8ème éd., p.475.
2 Margaret Michalowski and Kelly Tran., Les Canadiens à l’étranger [Canadians Abroad]. 2008
3 Betty Jane Punnett. Handbook for International Management, 2004.