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EPSI - Hiver 2011
Note de l'éditeur
La sécurité, une question de personnalité?
Que ferait le docteur ?
Gestion par compétences
Nouvelles
Que se passe t-il en RH !
Les experts d'EPSI


Note de l'éditeur

L'incidence de la sélection du personnel sur la santé et la sécurité au travail

D'après Ressources humaines et Développement des compétences Canada, les blessures subies en milieu de travail et les maladies découlant d'un emploi causent près de 1000 décès chaque année, dans les entreprises et les organismes assujettis aux lois fédérales et provinciales. Aux États-Unis, selon les statistiques présentées par le National Safety Council [Conseil National de Sécurité], les accidents en milieu de travail entraîneraient des pertes de l'ordre de 123 milliards de dollars, par année. Le plus étonnant, quand on regarde ces statistiques, c'est que, année après année, les employeurs considèrent la protection du bien être physique, mental et social de leurs employés comme étant un élément primordial. Cet engagement de la part des employeurs se traduit par des investissements continus, de l'ordre de millions de dollars, dans des programmes de formation et de prévention, dans des plans de santé et de sécurité et dans la mise sur pied de comités de santé et de sécurité au travail. Pourquoi alors les accidents en milieu de travail sont-ils toujours aussi nombreux?

Testing en ligne

Une nouvelle tendance a été observée ces dernières années. Les chercheurs et les experts en sélection de personnel ont maintenant recours à divers outils de sélection de personnel, afin de tenter de réduire le nombre d'accidents en milieu de travail et les coûts qui y sont associés. Les chercheurs ont commencé à s'intéresser à la corrélation entre les traits de personnalité et les accidents en milieu de travail. Ils ont aussi tenté de savoir s'il existe des tests psychométriques standards fiables, permettant de prédire certains accidents en milieu de travail. Selon les conclusions des études menées, il est clair que des outils de sélection de personnel jouent un rôle important dans la prévention des accidents en milieu de travail.

Dans le cadre du thème de la présente édition de notre bulletin, nous vous présentons un bref article, fort intéressant, sur la personnalité et la sécurité au travail rédigé par Larry Coutts. Un autre article explique les raisons qui justifient l'intégration d'une approche en ressources humaines, basée sur les compétences dans l'industrie manufacturière. Notre président, André Durivage, auteur des plus respectés et spécialiste des ressources humaines, répond à une question portant sur la façon de mettre en place, au sein d'une organisation, un processus de sélection impartial. Notre expert EPSI nous parle aussi de l'évolution de la santé et de la sécurité au travail ainsi que des pratiques exemplaires que devraient adopter toutes les organisations.

Encore une fois, nous aimerions vous remercier pour votre fidélité et pour la loyauté que vous démontrez envers EPSI et ses produits d'évaluation Compmetrica.

Sincères salutations,






Franco Maimone
Directeur, Service de consultation et du développement des affaires

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La sécurité, une question de personnalité?

Personnalité et sécurité au travail

Tous les Canadiens ont le droit de travailler dans un environnement sécuritaire. Cependant, chaque année, les blessures en milieu de travail et les maladies découlant d'un emploi causent près de 1000 décès dans les entreprises et les organismes assujettis aux lois fédérales et provinciales (Ressources humaines et Développement des compétences Canada).

La sécurité, une question de personnalité?

Aux États-Unis, les données compilées par le National Safety Council [Conseil National de Sécurité] montrent que les accidents en milieu de travail ont causé des pertes se chiffrant à 123 milliards de dollars en 1999. Ajoutons que ces données ne tiennent pas compte de certains facteurs tels que la baisse de moral, le coût à débourser pour former les employés qui remplaceront les travailleurs blessés et les familles, amis et collègues laissés dans le deuil par les travailleurs décédés.

Les accidents en milieu de travail ont également d'autres répercussions. En effet, selon Barling, Kelloway et Iverson (2003), les accidents en milieu de travail amènent les employés à perdre confiance dans les gestionnaires et à penser qu'ils n'ont pas d'influence au sein de l'entreprise. Ces deux éléments permettent, à leur tour, de prédire le mécontentement chez les employés, lequel se traduit par l'impression de ne pas pouvoir changer les choses (perceptions relatives à la pertinence du syndicat) ou l'intention de quitter l'entreprise.

Aux dires de tous, le premier élément expliquant les accidents en milieu de travail est la complaisance. C'est-à-dire, la croyance qu'un accident ou une blessure ne peut pas nous arriver à nous. Pourtant, les recherches dans le domaine tendent à montrer que 80 pour cent de tous les accidents et blessures en milieu de travail sont attribuables à l'erreur humaine. Trop souvent, les employés ne prêtent pas attention à leur environnement de travail. Ils en viennent à croire qu'ils ne sont pas responsables de leur propre sécurité et que les gestionnaires ne se préoccupent pas non plus de leur sécurité. Aussi, les employés agissent de plus en plus hâtivement et n'exécutent pas chacune des étapes qu'ils devraient suivre. Ils sont davantage intéressés à s'assurer d'un bon rendement et à s'acquitter plus rapidement de leurs tâches qu'à s'assurer d'exécuter leur travail de façon sécuritaire.

Quand il est question de maintenir l'excellence en matière de sécurité au travail, la sélection du personnel et sa formation s'avèrent des éléments fondamentaux. Lorsqu'un nouvel employé est embauché, la plupart des organisations veillent à bien lui enseigner la culture de l'organisation et les attentes relatives au rendement. Cependant, lors de l'orientation d'un nouvel employé, la promotion de la sécurité n'est pas assez souvent abordée.

Depuis le début de la révolution industrielle, les organisations cherchent à améliorer constamment leurs pratiques préalables à l'embauche de nouveaux employés. Ainsi, les entreprises ont récemment inclus différentes vérifications à leur processus d'embauche : la vérification des antécédents (personnels, professionnels, criminels et financiers), du dossier de conduite, des compétences (connaissances, comportements, habiletés requises pour pouvoir exécuter certaines tâches) et des traits de personnalité (caractère, tendances comportementales, modèles de pensée et attitude).

La personnalité d'une personne influence son comportement. Pourtant, la personnalité est souvent un élément absent du plan de sécurité. Les recherches démontrent que certains employés ont tendance à adopter des comportements non sécuritaires en milieu de travail en raison de leur insouciance, de leur témérité, de leur caractère rebelle ou pour d'autres raisons. Il va sans dire que ce genre de comportement vient augmenter le risque d'accident. Avec des résultats d'une recherche portant sur les traits de personnalité et les accidents en milieu de travail, Hansen (1988) a conclu que les traits de personnalité tels que l'extraversion, l'impulsivité, l'agressivité, l'inadaptation sociale et certains aspects de la névrose sont associés aux accidents en milieu de travail. De plus, Hansen (1989) a également conclu que l'inadaptation sociale et l'inattention font partie des plus importantes causes d'accident.

En 2001, Cellar a noté une corrélation sérieuse entre les accidents en milieu de travail et certains traits de personnalité, tels qu'une personnalité non agréable et une tendance à faire fi des règles et règlements. Dans tous les cas, les résultats, découlant de tests psychométriques standardisés, valides et fiables, ont permis de prédire certains types d'accidents. Ces résultats ont subséquemment été confirmés dans une étude ultérieure, également menée par Cellar (2004).

En conclusion, il est généralement possible de relever certains traits de personnalité pouvant avoir une influence sur la santé et la sécurité au travail. Un des tests que nous utilisons, le TACT (Test d'approche et de comportement au travail), mesure de nombreuses variables citées dans la documentation spécialisée sur le sujet. À notre avis, il est donc possible de mener une étude préliminaire afin de relever certains traits indiquant un risque plus élevé en matière de santé et de sécurité au travail, chez les personnes candidates potentielles.

Nous savons que le comportement risqué en milieu de travail n'est pas le seul élément dont on doit tenir compte puisque plusieurs autres éléments distincts façonnent le comportement en général. Cependant, grâce à des outils valides d'évaluation de la personnalité, il est possible de réduire les risques.

Par Larry Coutts
Directeur, Recherche and développement





Barling, J., Kelloway, E. K., & Iverson, R. D. (2003). Accidental outcomes: Attitudinal consequences of workplace injuries. Journal of Occupational Health Psychology, 8(1), 74-85.
Cellar, D. F., Nelson, Z. C., Yorke, C. M., & Bauer, C. (2001). The five-factor model and safety in the workplace: Investigating the relationships between personality and accident involvement. Journal of Prevention & Intervention in the Community, 22 (1), 43-52.
Cellar, D.F., Yorke, C.M., Nelson, Z.C., & Carroll, K.A. (2004). Relationships between five factor personality variables, workplace accidents, and self-efficacy. Psychological Reports, 94(3), 1437-1441
Hansen, C.P. (1988). Personality characteristics of the accident involved employee. Journal of Business and Psychology, 2(4), 346-365.
Hansen, C. P. (1989). A causal model of the relationship among accidents, biodata, personality, and cognitive factors. Journal of Applied Psychology, 74(1), 81-90.

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QUE FERAIT LE DOCTEUR ?

Conseil d'expert en ressources humaines de la part du président d'EPSI et auteur hautement respecté, Monsieur André Durivage, Ph.D.Président d'EPSI - André Durivage, Ph.D.

Q: J'ai participé au forum d'EPSI en octobre et j'ai particulièrement aimé la présentation sur la diversité culturelle, au cours de laquelle vous avez donné plusieurs renseignements sur les facteurs culturels à prendre en considération en milieu de travail. Auriez-vous des recommandations à faire pour nous aider à nous assurer, dès le départ, que nos processus de sélection sont équitables pour tous, peu importe l'ethnie et l'historique des candidats?

A. McKay
Ottawa, Ontario

R: Selon le recensement effectué en 2006 par Statistique Canada, 19,8 % des Canadiens sont nés à l'étranger. Il est important de garder cette importante statistique à l'esprit quand vient le moment de planifier et de mettre en place un processus de sélection. Un certain nombre de personnes candidates prenant part à nos processus de sélection sont nées à l'étranger et ont des valeurs, des croyances et des traditions différentes de celles des membres des comités de sélection.

Toutefois, ces différences peuvent être extrêmement bénéfiques pour une organisation. Il est important, comme organisation, de nous assurer que nos processus de sélection n'entraînent pas de discrimination explicite ou implicite. Afin de nous rappeler l'importance de cette considération, référons nous à l'article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés, relatif à l'égalité, ainsi qu'à l'article 10 de la Loi sur les droits de la personne.

Constitue un acte discriminatoire, s'il est fondé sur un motif de distinction illicite et s'il est susceptible d'annihiler les chances d'emploi ou d'avancement d'un individu ou d'une catégorie d'individus, le fait, pour l'employeur, l'association patronale ou l'organisation syndicale :

a) de fixer ou d'appliquer des lignes de conduite;

b) de conclure des ententes touchant le recrutement, les mises en rapport, l'engagement, les promotions, la formation, l'apprentissage, les mutations ou tout autre aspect d'un emploi présent ou éventuel.

à la lecture de l'article de la Loi sur les droits de la personne, nous devons prendre en considération qu'il est important, comme organisation, de veiller à ce que nos processus de sélection n'entraînent pas de discrimination basée sur l'ethnie, sur des facteurs culturels ou sur une discrimination basée sur les incapacités.

Certains éléments permettent de déterminer qu'un processus de sélection est équitable et non discriminatoire. Ce sont, entre autres, un environnement approprié, des mesures d'accommodation, des évaluateurs sensibilisés aux idées toutes faites et aux différences culturelles possibles et l'utilisation d'outils d'évaluation fiables, valides et qui ne créent pas d'effet défavorable.

Environnement et accommodations

Les membres du comité de sélection ou les gestionnaires recruteurs doivent tenter de choisir un environnement équitable et standard pour toutes les personnes candidates. Par exemple, pour une entrevue, dans la plupart des cas, les personnes candidates devraient avoir l'occasion de la passer dans un local privé et avec le moins d'interruptions possibles. Nous devons aussi prendre en considération les personnes candidates ayant différentes incapacités, afin de mettre en place des mesures d'accommodation. Donner aux personnes candidates accès à une salle de préparation située près de la salle où a lieu l'entrevue ou veiller à ce que la salle d'entrevue et les toilettes soient sur le même étage pour des personnes candidates à mobilité réduite sont deux exemples de ces mesures. Ces dernières peuvent également se traduire par une documentation imprimée en gros caractères pour les personnes candidates ayant des difficultés de vision et, pour des personnes candidates dyslexiques ou qui éprouvent des troubles d'hyperactivité avec déficit de l'attention ou des troubles de la parole, par un délai supplémentaire accordé pour préparer les questions et y répondre.

Sensibilisation auprès des évaluateurs

Afin de s'assurer que le processus d'évaluation est équitable pour les personnes candidates provenant d'autres cultures ou celles ayant des incapacités, il est important de veiller à ce que tous les évaluateurs surveillent les partis pris qu'ils pourraient avoir. Prenons, par exemple, l'erreur basée sur la similitude dans le cadre d'une entrevue. L'évaluateur qui partage des similitudes avec la personne candidate, sur des valeurs, une situation financière, un lieu de naissance, des intérêts ou un hobby, pourraient attribuer un pointage plus élevé à celle-ci et un pointage moins élevé à celle avec qui il ne partage que peu de choses. La meilleure façon de prévenir ce type d'idée toute faite est de sensibiliser les personnes prenant part au processus de sélection à l'aide de guides d'entrevue ou de guides d'évaluation, de séances de formation ou d'accompagnement sur la diversité ou à l'aide de séances d'information. L'élément fondamental est de veiller à ce que les personnes prenant part au processus de sélection soient au courant des possibilités d'erreurs d'évaluation ou de partis pris. De cette façon, nous pouvons prendre des mesures préventives. De plus, une formation sur la diversité permet d'aider les personnes prenant part au processus de sélection à mieux comprendre les différentes significations possibles des gestes et traditions nord américaines chez les personnes d'autres cultures. Un sourire ou une poignée de main n'ont pas la même signification dans toutes les cultures. Si vous êtes en mesure de percevoir ces différences, votre processus de sélection sera plus efficace et plus inclusif, et cela profitera à votre organisation et à vos employés potentiels.

Des outils valides et fiables

Finalement, les outils ou tests d'évaluation utilisés dans le cadre d'un processus de sélection peuvent grandement réduire le potentiel de discrimination contre des groupes particuliers. Tous les outils d'évaluation utilisés doivent être, sur le plan psychométrique, valides, fiables et justes. Les membres des différents groupes cibles doivent revoir le contenu du test afin que celui ci ne contienne pas de partis pris culturels qui pourraient avoir un effet défavorable pour les personnes candidates. De plus, au cours des étapes d'élaboration d'un test, les groupes de référence devraient comprendre des personnes provenant de différentes cultures, afin de veiller à ce que l'outil d'évaluation n'entraîne pas de discrimination basée sur la culture. Des analyses doivent être effectuées, afin de confirmer qu'aucune variation observée n'entraînera d'effet défavorable. Si un test donné est conforme aux normes relatives aux évaluations psychologiques, alors le processus de sélection sera considéré comme étant équitable pour toutes les personnes candidates.

Les nouveaux talents prennent diverses formes et se présentent de plusieurs façons. Le fait de miser sur la diversité de ses employés dans un marché global, tant à l'échelle nationale qu'à l'échelle internationale, peut offrir à votre organisation davantage de possibilités qui vous permettront de choisir la bonne personne pour un emploi donné.

Pour envoyer une question au président d'EPSI, André Durivage Ph.D., faites parvenir un courriel à info@epsi-inc.com en indiquant clairement comme objet : Question pour le docteur.

http://laws.justice.gc.ca/fra/H-6/page-2.html
http://laws.justice.gc.ca/fra/charte/1.html

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Gestion par compétences

La gestion par compétences. Un avantage concurentiel pour les entreprises manufacturières

Gestion par compétences

Bien que des données économiques récentes confirment la reprise de l'économie mondiale, les entreprises manufacturières des pays industrialisés, dont font partie le Canada, les États-Unis et la France, font face à des impératifs compétitifs, de plus en plus importants. En effet, les exigences de productivité, d'efficacité et d'efficience ne cessent de s'accroître, non seulement à cause de la présence grandissante sur les marchés des superpuissances émergentes, mais aussi à cause de l'évolution des compétences des travailleurs de ces pays. D'ailleurs, une étude récente du Conseil américain de la compétitivité1 prévoit, au mieux, une stagnation, et au pire, de significatifs reculs des indices de compétivité de la plupart des pays industrialisés, face à ceux de la Chine, de l'Inde, de la Corée et du Brésil. De ce fait, il est simple et logique de prédire que les entreprises manufacturières qui s'élèveront en champions dans cette nouvelle réalité seront aussi celles qui remporteront la « guerre du talent »2, amorcée à l'aube des années 2000. Confrontés à cette réalité, les gestionnaires devront amener leur organisation à faire face aux défis pour attirer une main-d'oeuvre qualifiée et des leaders créatifs qui favoriseront l'innovation, tant au niveau des processus que des produits. Il y aura aussi des défis reliés au maintien du personnel et à la planification d'une relève dynamique et compétente. Or, il existe une approche éprouvée de gestion des ressources humaines qui est particulièrement apte à transformer l'entreprise en un modèle performant, souple et innovateur. C'est l'approche axée sur les compétences. Cette dernière contribue à la résolution des problèmes de recrutement et de dotation.

TVO

En effet, depuis une trentaine d'années, la notion de compétence a retenu l'attention d'un nombre croissant de professionnels, de chercheurs et de gestionnaires3. Certains auteurs vont même jusqu'à suggérer que les compétences sont devenues le langage commun du système de ressources humaines et qu'elles représentent « le matériel qui soude ensemble une organisation, donnant une perspective holistique des personnes, des buts, des processus et de la performance »4. Ainsi, l'approche de gestion des RH par les compétences vise, par l'intermédiaire des individus, à arrimer les objectifs et les stratégies de l'organisation avec les opérations, et ainsi, à décupler l'efficacité et la productivité. D'ailleurs, il est intéressant de rappeler que nombre d'auteurs5 placent les individus au coeur des modèles organisationnels puisque ceux-ci jouent un rôle significatif en ce qui concerne, entre autres, l'efficacité organisationnelle, la performance, la réussite ou l'échec des changements. Dans le cas de cette approche de gestion, ce sont les compétences qui structurent de façon dynamique les activités RH. De plus, elle crée un conduit à l'échelle de l'entreprise pour influencer le rendement quotidien des employés et selon les objectifs stratégiques primordiaux. Concrètement, la planification des ressources humaines est réalisée en tenant compte des objectifs organisationnels et prévoit les besoins, en termes de compétences, pour les atteindre. Par la suite, le recrutement, la sélection et l'embauche des talents s'organisent autour de ces besoins. Les plans de formation et de gestion des carrières sont toujours élaborés en tenant compte des besoins organisationnels, mais aussi en fonction des compétences disponibles au sein de l'organisation et des besoins individuels. Finalement, les objectifs de l'évaluation continue du rendement sont établis en fonction de la réalité organisationnelle et permettent l'arrimage des activités de rémunération.

Cette approche facilite le recrutement des meilleurs talents et le développement des compétences du personnel en place. De plus, son application transmet aussi, à tous les employés, un sens des orientations et des objectifs organisationnels à atteindre. Cependant, son intégration comporte toujours des défis. D'une part, l'introduction de changements visant à standardiser les pratiques de GRH peut causer certaines résistances de la part des gestionnaires qui craindraient de perdre leur pouvoir discrétionnaire dans le choix des nouveaux employés. D'autre part, puisqu'il s'agit d'un changement organisationnel complexe, il importe de le gérer avec prudence, d'être attentif aux préoccupations des employés et de l'intégrer de façon graduelle et planifiée. Les avantages de cette approche de gestion des RH dépassent largement ses inconvénients et elle représente un excellent moyen pour améliorer la compétitivité des organisations, à une époque qui se révèlera, fort probablement, sans merci pour les entreprises qui ne réussiront pas à se démarquer.

Par Philippe Longpré
Conseiller en développement organisationnel et en évaluation





1U.S. Council on competitiveness & Deloitte Touche Tohmatsu. 2010. Global Manufacturing Competitiveness Index.
2Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. 2001. The War for Talent. Harvard Press Business.
3Pour en savoir plus sur les compétences, voir, entre autre :
- Cooper, K.C. 2002. Effective competency modeling and reporting, AMACOM.
- Sanchez, J.I. & Levine, E.L. 2009. What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis? Human Resource Management Review, 19, 53-63.
- Spencer, L.M. & Spencer, S.M. 1993. Competence at work: Models for superior performance. John Wiley & Sons.
4Wynne, B and Stringer D. 1997. A competency based approach to training and development. Pittman Publishing.
5Pour en savoir plus sur les compétences, voir, entre autre :
- Bareil, C. 2004. Gérer le volet humain du changement. éditions Transcontinental.
- Morgan, G. 1989. Images de l'organisation. Presses de l'université Laval.
- Morin, E., Savoie, A., Beaudin, G. 1994. L'efficacité de l'organisation. Théories, représentations et mesures. Gaétan Morin.

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Nouvelles

Lisez à propos de ce qui est nouveau à EPSI et de nos expériences de participation à diverses conférences en Amérique du Nord et en Europe.

La firme EPSI diversifie son portfolio de congrès et de colloques!

Nouvelles

Alors que nous assistons habituellement à des congrès et des expositions reliés davantage au domaine des ressources humaines, nous voilà maintenant présents dans le domaine sportif! En effet, nous avons eu l'occasion unique de promouvoir notre nouvel outil psychométrique, le Générateur de Profil pour les Sports (GPS) dans le cadre du récent NCAA Convention Trade Show qui s'est tenu les 12 et 13 janvier dernier à San Antonio au Texas. Ainsi, nous avons pu discuter avec les chefs de file les plus influents des domaines athlétique collégial et universitaire aux États-Unis afin de leur faire valoir les avantages d'utiliser notre test dans le cadre de leurs activités d'évaluation individuelle, de recrutement ou de repêchage des athlètes.


Séminaire adressé à notre clientèle européenne

Nous étions de retour à Paris et en Suisse ! Dans un premier temps, le président de la firme EPSI, André Durivage, Ph.D., était invité à animer un séminaire interactif pour les membres de l'ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources humaines), la plus grande communauté de professionnels en ressources humaines en France, au service de plus de 5 000 membres.

En effet, le 24 novembre dernier, le Centre culturel canadien a accueilli les membres de l'ANDRH désireux d'en apprendre davantage sur les nouvelles tendances en évaluation des compétences et les pratiques utilisées dans les organisations québécoises. Nous avons ainsi pu mettre à contribution notre savoir-faire et partager notre expertise avec ces professionnels influents.

De plus, nous avons également collaboré avec la firme Suisse Optentiel dans le cadre d'une démarche similaire de séminaire interactif adressé à une vingtaine de professionnels des ressources humaines provenant de différents secteurs d'activités. Les participants ont chaleureusement accueilli les représentants d'EPSI et ont également apprécié les solutions novatrices proposées par la firme dans le domaine de l'approche par compétences ainsi que les nouvelles tendances en matière d'évaluation de personnel.

Nous espérons que ces interventions nous permettront de nous positionner comme des leaders dans le domaine de l'évaluation et de la sélection du personnel sur le continent européen et nous comptons sur l'ouverture de ces nouveaux marchés pour consolider notre position de chef de file en GRH à l'échelle internationale.

Par Pascal Leguerrier
Conseiller soutient à la commercialisation

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QUE SE PASSE T-IL EN RH !

La planification de la relève ainsi que la gestion du talent sont en train de devenir des éléments fondamentaux de la planification stratégique en ressources humaines. En effet, les employeurs reconnaissent de plus en plus la nécessité de repérer les employés talentueux au sein de leur organisation, de perfectionner leurs habiletés et de faire la promotion de ce talent.

Que se passe t-il en RH !

La mise en oeuvre d'une stratégie de gestion du talent vise d'abord à aider les organisations à faire la gestion de leur personnel talentueux, actuel et futur. Il est très probable que le prochain président directeur général, chef de cabinet ou dirigeant principal de l'information de votre organisation occupe déjà un poste dans votre entreprise, et il s'assoit peut être même à côté de vous à l'heure du dîner. Des exercices de planification stratégique et des programmes de gestion sont donc mis en oeuvre afin de veiller à ce qu'un certain nombre de dirigeants qualifiés et compétents soient en poste afin de répondre aux besoins actuels et futurs de l'organisation. Des efforts sont déployés afin d'investir dans les personnes les plus talentueuses, dont le rendement est le plus élevé et qui présentent un grand potentiel. Et cet investissement amène un avantage supplémentaire : il incite ces employés à demeurer en poste au sein de l'organisation qui a choisi d'investir en eux.

Bien que le terme « planification de la relève » soit devenu ces dernières années un mot à la mode, les statistiques relatives à la mise en oeuvre efficace d'une stratégie de planification de la relève sont surprenantes, notamment lorsque l'on tient compte de la vague de départs à la retraite des enfants du baby boom qui, sans surprise, pointe à l'horizon. Selon un sondage mené par la National Academy of Public Administration [académie nationale de l'administration publique] auprès de 54 organismes du secteur public, seulement 28 % des répondants ont affirmé que leur organisation avait mis en place, ou planifiait mettre en place, une stratégie de planification de la relève. Au Canada, il semble que les organismes publics tardent à saisir les véritables bénéfices qu'ils peuvent tirer d'une stratégie officielle de planification de la relève et du perfectionnement professionnel dirigé auprès de leurs employés.

La question que vous devez vous poser est la suivante : « Si une personne faisant partie intégrante de votre organisation quittait son poste subitement (votre directeur, votre président directeur, votre président, etc.) au cours d'une période difficile, est ce votre organisation sait déjà qui prendrait les commandes du navire? » Si la réponse est non, alors il serait peut être temps de regarder de plus près la planification de la relève.

Autres nouvelles en ressources humaines...

Le Système de reconnaissance professionnelle des travailleurs, une initiative chapeautée par le Conseil des ressources humaines de l'industrie minière, s'avère la première initiative du genre à voir le jour au sein de l'industrie minière canadienne. Ce système permet d'évaluer les compétences des travailleurs et de leur fournir des titres de compétence qui leur apporteront une mobilité. Ces titres de compétence sont décernés en fonction de l'expérience et du niveau de compétences de chaque travailleur. Ils constituent pour les employeurs un moyen de vérifier les compétences de travailleurs provenant de différentes régions du pays. De plus, le système donne une certification aux mineurs permettant à ceux-ci d'avoir accès à des occasions d'emploi partout au pays. Le système permet également à tous les intervenants clés de l'industrie, soit les employeurs, les travailleurs et les éducateurs, de bien comprendre les termes utilisés pour décrire et évaluer certaines exigences et habiletés relatives à l'emploi et encourage tous ces intervenants à utiliser un langage commun.

Par Meaghan Huet
Conseillère en mesure et évaluation



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LES EXPERTS D'EPSI

Les experts d'EPSI fournissent des perspectives intéressantes et informatives sur divers aspects des RH.

Vice-présidente d'EPSI - Julie Thibault

La santé et la sécurité au travail revêt un caractère primordial pour les organisations et elle est au coeur des préoccupations des gestionnaires et des employés. Peu importe le secteur d'activité dans lequel on oeuvre, elle affectera d'une quelconque façon le climat organisationnel. C'est en assurant un leadership accru et en intégrant cette responsabilité à tous les paliers de la ligne hiérarchique qu'il devient plus facile de diminuer le nombre de lésions professionnelles et les coûts afférents. La santé et la sécurité au travail est donc une valeur que l'on gagne à implanter dans la culture d'entreprise.

Dans cette édition de notre bulletin de nouvelles, nous vous présentons les commentaires de Mme Julie Thibault, vice-présidente de la firme EPSI et responsable de piloter le dossier de la santé et sécurité au sein de l'entreprise. Présente depuis les débuts de la firme, elle a façonné le développement des politiques en matière de santé et sécurité au travail. D'ailleurs, elle a toujours démontré un très grand intérêt pour ce domaine.

C'est donc avec beaucoup d'enthousiasme que Mme Thibault a accepté de nous partager sa vision des nombreux défis que la santé et la sécurité posent pour les gestionnaires d'entreprise et leur personnel.

Elargir vos connaissances en matière de sélection

Quelles sont les principales préoccupations auxquelles sont confrontés les dirigeants d'entreprise d'aujourd'hui en matière de santé et sécurité au travail?

Toute entreprise, peu importe son domaine d'activité et les facteurs de risque qui y sont associés, recherchent d'abord et avant tout le bien-être de ses employés et la volonté de leur procurer un milieu de travail sécuritaire. Toutefois, de nouveaux risques émergents ont fait leur apparition au cours des dernières années. On n'a qu'à penser à la nanotechnologie, qui consiste à manipuler des matières à l'échelle quasi atomique. Qu'en est-il des facteurs de risque découlant de la manipulation de ces particules ultrafines sur la santé des travailleurs? Est-on en mesure d'en connaître leur toxicité? Quel moyen de prévention peut-on prendre? La technologie est encore trop récente pour y répondre. Il en est de même pour les troubles musculosquelettiques. La sédentarisation de la population et le manque d'activité physique sont en partie tributaires de l'usage accru au travail des postes informatiques et des systèmes automatisés. Conséquence de ce phénomène; on assiste davantage à des périodes prolongées en position assise ou debout avec comme résultat une augmentation de ces fameux problèmes musculosquelettiques. Par ailleurs, les risques psychosociaux sont également fortement en émergences. En effet, nous assistons de plus en plus à la complexification des tâches, ce qui occasionne une fatigue mentale accrue, la pression des échéanciers serrés et le stress résultant d'un aménagement de travail déficient. Finalement, il y a le vieillissement de la population au travail qui amène une nouvelle réalité. Ainsi, on assiste davantage à des maladies professionnelles auprès de cette population qu'à des lésions professionnelles. La résultante est que la durée des absences est prolongée et les coûts engendrés sont plus grands.

En quoi le rôle des employeurs a-t-il changé au cours des dernières années afin de poursuivre les efforts de prévention?

Nous assistons à une mondialisation des échanges, à une concurrence de plus en plus vive, à de nouvelles technologies qui ne cessent d'évoluer. Les entreprises doivent donc s'adapter continuellement à ces changements. Par le fait même, on observe que les employeurs doivent plus fréquemment revoir l'organisation du travail, recourir à des diminutions de personnel, à des surcharges de travail, à des contraintes de temps. Il en résulte une imprécision des rôles et un manque de communication et de reconnaissance.

Les dirigeants d'entreprises devront donc prendre le leadership en se dotant d'approches intégrées, notamment au niveau de la gestion des absences et de la productivité. Le bien-être des employés deviendra un critère d'efficacité et de performance des entreprises. N'oublions pas qu'un travailleur passe presque la moitié de sa vie au travail! Il est donc normal que la santé et la sécurité soient des enjeux majeurs et que les employeurs soient de plus en plus prêts à offrir des programmes qui favorisent de saines habitudes de vie et de travail. Des actions telles que la promotion de la santé au travail, des formations, des foires de santé ou des cliniques de dépistage sont autant de solutions qui émergent dans les entreprises.

Quels sont les défis de demain auxquels les entreprises risquent de plus en plus d'être confrontées et quelles sont les solutions possibles selon vous?

Le plus grand défi d'une entreprise sera de s'assurer que les employés se préoccupent constamment de la santé et de la sécurité au travail. Il y a une volonté réelle de travailler sur les comportements humains. On peut effectivement apporter toutes sortes de modifications aux postes de travail, à l'ergonomie et à l'environnement de travail, mais même dans les meilleures conditions, les individus peuvent toujours opter pour des comportements à risque. Les dirigeants devront donc travailler en concertation avec les travailleurs afin de modifier ces comportements non sécuritaires. Pour ce faire, ils devront se montrer de véritables leaders et l'intégrer dans leur pratique de gestion au même titre que leurs actions de marketing ou de saine gestion financière.

Par Pascal Leguerrier
Conseiller soutien à la commercialisation



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GATINEAU
Siège social

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